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直銷企業中的認同管理

时间:2012-03-16     【转载】

人們常會贊揚那些有著強文化的企業,但事實上,這樣的企業也飽受批評,對于這樣的企業我們或許又愛又怕。盡管感情復雜,實踐者和研究者都指出了強文化對于現代商業組織的重要性,尤其是對于那些地理位置分散的組織是必要的。而當工作保障不再是工作場所心理契約的基石的時候,強文化則有助于激發員工的忠誠感和組織承諾。另外,強文化在組織層級扁平化和增加控制跨度時也起著社會控制機制的作用。因此,隨著組織變遷,似乎有必要使員工認同組織價值。而像安利這樣的組織——地理位置分散、業務通常發生在傳統組織情境以外——在沒有日常監管的情況下,似乎更需要一種合適的員工管理方式。

我們也經常說,直銷企業會將人“洗腦”,而直銷企業似乎也認同這一點,但他們口中的所謂洗腦,是為了幫助你成為更積極的人。那么,直銷企業到底怎樣管理員工的?如何將人洗腦?這樣的結果是好的還是壞的,或者不僅僅如此?《安利直銷代理的認同管理》一文回答的就是這個問題,它于2000年發表在《管理科學季刊》(Administrative Science Quarterly)上,作者Michael G. Pratt以其親自參與直銷企業的實踐和深厚的理論功底,從認同的角度對這個問題進行了定性研究,并建立了初步的認同管理模型,文章具有深刻的理論貢獻和實踐貢獻。


作者發現身邊的人對安利公司似乎又愛又恨,這引起了他的興趣,于是便以安利公司為背景開展研究。安利公司是典型的網絡營銷組織(NMO),通過雇傭直銷代理來面對面地銷售產品和服務。直銷代理被鼓勵增員,尤其是親人朋友。通過共同雇傭關系所聯結的直銷代理被稱作為“家庭樹(family tree)”,由上下線直銷代理組織。安利公司通常利用“寶石層級”來衡量直銷代理的成就,當然,這些層級并沒有賦予直銷代理正式的權力。但是,高層級的直銷代理會被要求指導較低層級的直銷代理如何銷售和增員。

作者發現,安利公司是通過改變員工如何看待他們自我與組織的關系來管理員工的。這篇研究的目的就是,闡釋使個體同組織價值觀一致化的實踐行為和管理過程。作者選取從組織認同的角度來考察,因而文章的關注點在于認同以及組織如何管理認同的過程。


同其他關于組織認同的研究相比,這篇研究至少存在三方面的不同。1、大多數研究關注的是組織如何成功建立同組織成員間的強聯系,如Lofland&Stark(1983)、Kanter(1968)等,卻缺乏對導致積極聯系的實踐的關注。而Greil&Rudy(1984)則指出,成員認同的轉變多數情況下是失敗的,甚至會導致成員在加入組織后不久選擇離開。但他們并沒有深入探究失敗的原因,是否僅因為導致認同的要素的缺乏,還是有其他方面的驅動因素。本研究則具體考察了認同管理實踐的成功和失敗的結果,而不是只偏頗一方。2、現有研究大多關注的是導致積極聯系的戰術實踐,本研究則考察了不同的認同管理實踐的失敗或成功如何導致了不同類型的認同,不僅是積極的認同,還包括消極的、矛盾的以及破壞了的認同。3、大多研究都僅僅關注導致個體組織間強聯系的實踐的具體類型,而不是將它們總體考慮來研究它們如何共同作用的。許多研究者把認同看作是靜態的而非動態的過程。本研究則不僅識別了導致認同的實踐和認同的產生過程,而且建立了一個初步的認同管理模型。


文章采用三種數據收集方法:半公開式的參與觀察、開放式訪談以及二手數據收集。不同的數據來源增強了結論的可信性。作者親自參與安利公司,成為直銷代理,這是有必要的,因為作者研究的現象比較復雜并且牽涉到有關道德方面的問題,而半公開參與使得同事們知曉作者的雙重身份——即作為雇員和研究者,容易取得他們的信任,并有機會去提一些較為專業性的問題。此外,作者對直銷代理和非直銷代理都進行了訪談,其中直銷代理涉及到兩個類型:積極的和消極的,而非直銷代理則涉及前直銷代理(辭職者)和失敗者(拒絕加盟安利的人)。二手數據主要考察了三個來源,書籍、錄音以及雜志刊登的成功故事,最后額外考察了安利的相關網站。

接下來,作者采用了模型建立的方法對數據進行分析。數據的初步分析和數據收集是同時進行的,以去粗存精,更有目的性的收集數據,從而構建模型。作者最后提出的模型是在同幾個關鍵的被試的討論的基礎上進一步修改的。


總的來說,作者把安利視作這樣一個公司,通過管理組織成員如何感知自己以及感知他們同組織內外的人們的關系來管理成員的認同的。

作者首先提出了本研究的三個關鍵結論。1、人們對安利的反應類型不只愛和恨兩種,還包括矛盾以及無感的類型。而且,這些反應類型可以從認同的角度進行解釋。2、兩個組織實踐——夢想建構(dream building)和積極塑造(positive programming)的成功或失敗似乎能夠解釋人們對組織的不同反應類型,例如,成功的夢想建構和積極塑造能夠導致積極的認同。作者還發現,認同與個人在組織中的經濟成功似乎沒有關系。例如,在安利賺了很多錢的直銷代理也會選擇辭職,而那些幾乎沒有賺錢的直銷代理卻仍然留在安利并表現積極。最重要的是,直銷代理賺了多少錢、到底怎么計算都沒有定論。此外,許多其他可視的人口統計變量如性別、教育程度似乎也不能解釋認同的不同類型。3、社會化實踐影響了組織成員的意義建構(sensemaking)過程,而意義建構過程的結果則與不同的認同類型相聯系,也就是說,認同類型是被驅動的意義建構的產物。



在上述結論的基礎上,作者進一步給出了認同管理過程的初步模型。

這個過程的第一步是組織內的意義打破(sensebreaking)實踐。意義打破的主要目的是建立意義空虛感(meaning void)。意義打破可以通過多種方式實現,作者重點介紹了安利公司的夢想建構(dream building)實踐。

夢想建構通過三個步驟來創造意義空虛。(1)將個人自我感知與財產聯系相聯系,這里的財產包括任何與個人相聯系的以物理方式表現的任何東西,如豪車、可愛的女兒等(James,1890)。這些財產可以看作是自我概念的延展,即自我可以由“我”延展到包括“我的”。在安利的夢想構建中,自我和物質通過“需要分析”聯系起來,直銷代理被要求識別他們的夢想,夢想是他們想要得到的東西的意識表現。安利通常將成功的直銷代理的夢想模型化,并通過書籍、磁帶、雜志和會議方式進行傳播,或者通過上下線之間的一系列夢想建構活動實現。暴露在這些夢想中,組織成員會變得非常被動。(2)通過比較現有認同和理想認同來創造驅動力。夢想指的是人們還沒有得到的財產,即理想自我。直銷代理通常將現有自我看作是處在一個“舒適域”中,一直呆在舒適域會被視為失敗者,所以直銷代理應該跳出舒適域,不斷尋找新的自我。理想自我和現實自我之間的區別會產生驅動力以減小這一差異。(3)維持這些驅動力。認同管理是一個循環過程。同樣,夢想構建也不會在夢想被實現后停止。呆在自己的舒適域就是后退,直銷代理經常會被鼓勵建立新的夢想。隨著夢想的演化,夢想越來越抽象、越難實現、需要實現的時間也越長。

如果意義打破實踐是失敗的,就會產生第一種認同類型,即不存在的或者被破壞的認同(deidentification)。而成功的意義打破實踐則會導致組織成員的尋求感(seekership):尋求意義的動力。除此之外,組織也可以通過選擇(selection)來塑造尋求感。

直銷代理會通過其他人的幫助來感知自我。所以組織的第二個實踐是意義給予(sensegiving)實踐。作者重點介紹了安利公司的積極塑造(positive programming)實踐,簡單地說就是趨利避害,即建立一組支持性的關系同時避免有害的關系。

積極塑造包括三個步驟。(1)與導師建立關系。強的師徒關系通常體現了經濟和情感支持,上線導師既教授下線直銷代理增員和銷售必要的技巧,還表現出對他們的真摯的關心。(2)重新評價,創建關系障礙。傳統工作中上下級關系是缺乏情感的,這樣的關系應該盡量避免。同樣,也應該盡量少接觸那些不支持自己事業的親戚朋友。建立起關系障礙,即將組織成員同非成員進行隔離,從而隔絕了直銷代理同潛在的負面信息來源的接觸,方便了組織成員的意義構建。(3)維持關系障礙。

如果這一實踐完全失敗或者部分失敗,將會導致的兩種認同類型是,反認同(disidentification)和矛盾認同(ambivalent identification)。而如果積極塑造實踐是成功的,將會導致的社會—心理過程是封閉的意義建構(encapsulated sensemaking)。當然,封閉的意義建構還可以通過其他方式實現。

如果意義建構不是封閉的,組織成員就有可能尋求非組織內成員來幫助他們進行意義構造。如果組織成員只同非組織成員進行意義建構,那么就會導致反認同(disidentification),如果組織成員既同組織內部人員也同組織外部人員一起進行意義建構,則會導致矛盾的認同(ambivalent identification)。而封閉的意義建構則只通過與組織成員尤其上線直銷代理形成強關系同時避開消極關系來進行意義建構,上線成員成為組織成員意義建構的關鍵來源。這樣導致的最后一個認同類型,即積極的認同(positive identification)。


總的來說,認同管理模型闡釋了組織的意義打破和意義給予實踐的成功與否,可以通過對意義建構過程的影響,從而能導致4種不同的認同類型。1、積極認同(positive identification),當意義打破和意義給予都成功時產生。這很好地解釋了那些積極的熱情的直銷代理(被稱作“發燒友”)的行為,他們會持續參與這一認同管理過程的循環,因為他們從不停留在自己的舒適域,不斷挑戰新夢想。2、不存在或被破壞的認同(deidentification),當意義打破失敗時產生。有些人從未或者停止感受對現狀的不滿,因而不會進一步和組織發生聯系。3、不認同(disidentification),當意義打破是成功的而意義給予完全失敗時發生。有些人會同非組織成員尤其是反對安利的非組織成員一起進行意義建構,從而會產生“反安利”的傾向。4、矛盾認同(ambivalent identification),當意義打破是成功的而當意義給予是部分成功的時候發生。這就解釋了為什么有些直銷代理會留在組織但卻幾乎不進行銷售或增員。因為他們在意義建構的時候,是同組織內和組織外成員一起進行的,也就是說他們確實同上線成員形成了強聯系但卻不避開消極關系。于是他們會獲得來自兩方的建議和啟示,從而行為上表現出矛盾性。


最后,作者論述了這篇文章的理論貢獻和實踐貢獻。

文章的理論貢獻有四個方面。1、這篇研究不是簡單地指出認同實踐,而是考察了這些實踐的共同作用,從而導致多種認同類型。2、本研究以新的方式將認同與動機和意義建構聯系起來。3、本研究首次揭示了組織實踐是怎樣導致不同類型的組織認同的。4、本研究認為認同過程是動態的。個人可以改變認同狀態,因此,隨著組織成員越多地將自我認同的其他方面與組織相聯系,即使積極認同也會逐漸增長或改變的。

這篇文章提供了解釋現有管理實踐的新模型,以及管理行動的新方式。文章的實踐貢獻在組織層面上包括三個方面。1、研究結論能讓我們理解某些組織人員的行為方式;2、認識到尋求感和封閉的意義建構可能在某些關鍵維度上被整合到類似安利的組織中;3、組織需要權衡以本研究所闡釋的方式來管理認同的利益和成本。而在個體層面上,我們需要關注組織通過改變人們的意愿以使其適應組織,但并不是所有的這些實踐的結果都是負面的。另外,在將研究結論推廣到其他組織和社會團體的時候,必須給予一些注意。因為安利作為一個NMO組織,其認同管理過程較為顯著、方便觀察,而在其他組織中,則可能更微妙、更難察覺。

總之,隨著組織變遷,以及學者和實踐者對強文化的提倡,重新回顧下關于自我同組織的關系,以及組織如何管理這個關系這個經典問題是有必要的。南京大學市場營銷系研究生 姚夢


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